各位代表,同志们:
    大家上午好！受大会委托，现在我向大会作行政工作报告，请予审议。

第一部分  2019年工作回顾

    2019年，是江投集团与能源集团实现战略重组的元年，是中鼎集团混改运行的初年，也是分公司深化管理机构改革、增强内生动力、释放发展活力的攻坚之年。面对经济下行、市场萎缩、竞争加剧的外部环境和盈利空间锐减、发展后劲不足、转型前路漫漫的企业现状，我们紧扣转型突围“一个核心”，积极打好市场开拓、应收账款、风险防控“三大战役”，取得了经济运行稳中求进、深化改革稳步推进、各类风险有效管控、动力活力持续增强、企业局面总体稳定的成效。

    一、“数说”2019——业绩稳中向好
    “一突破”：突破种种艰难处境，全年实现利润突破。
    “两向好”：自营与合作经营结构调整持续向好。
    “三下降”：即安全事故、涉诉案件、信访案件数量持续下降。安全上消灭了重伤及以上安全事故，实现连续第7个安全年；轻伤事故有所下降，安全态势较往年更趋平稳；工程质量合格品率100%，主体工程优良；杜绝了重大信访和治安维稳案件、事件的发生。
    同时，2019年公司口碑与荣誉亦收获满满。获得中国煤炭行业先进施工企业荣誉称号，江西矿建获得优秀等级工程处称号；大唐塔山项目、东周窑项目、同忻项目、文家坡项目、黄陵一井项目获得优秀等级队；江西矿建荣获山西离柳焦煤集团有限公司“西部三矿参建先进单位”；朱家店、鑫瑞、宏岩三个项目一次性通过竣工验收，获得了矿方的高度好评；黄陵一号井被矿方授予“灾害治理先进集体”；东周窑项目部获得矿方"乙级优胜队"光荣称号；核桃峪项目部西运输大巷(断面27.6m)单月完成掘进110米，合格率100%，创核桃峪煤矿工程施工以来的炮掘施工的最佳成绩，被中国华能赞誉中鼎集团是“王牌建井企业”。东周窑项目部连续数月超矿方下达任务百余米，创造了东周窑煤业炮掘巷道历史以来的奇迹；德兴五号尾矿库项目被德兴市委书记刘瑞英盛赞为：“安全之库、环保之库、智能之库，它将成为德兴市的地标”。
    二、“盘点”2019——措施落实有力
    一年来，我们坚定信心，凝聚智慧力量，聚力攻坚克难，各项重点保障措施落实有力、成效明显。
    （一）攻守兼备，两个市场齐头并进
    自营市场，首次进入兖矿集团，中标内蒙鄂尔多斯市转龙湾煤矿东风井矿建工程，标志着子公司正式进入内蒙地区；首次进入国家电投，中标宁夏红敦子煤业红一煤矿掘砌工程，开辟了宁夏市场；东曲项目部实现了与西山煤电建筑集团矿建公司的二次合作；广西盘龙铅锌矿6000t/d采选扩产改造工程主井井筒工程，开启了与长沙有色冶金设计研究院的二次合作；黄陵二号井开拓了213辅运巷巷道延长1000m的施工任务。合作经营市场：矿建方面，首次进入中国华能，中标华能庆阳核桃裕矿井工程，进入甘肃市场；非煤矿山方面，吉林板庙子矿业有限公司尾矿扩容工程，首次挤进吉林省建筑市场；贵溪市冷水坑铅锌银矿EPC工程总承包项目，后期工程规模较大；江铜集团银山矿业北山区铅锌开采开拓工程，实现了公司在江铜集团的持续深耕；山西华兴铝业1号矿铝土矿开采及业务外包项目，实现了与中铝集团的进一步合作。
    2019年，我们扎根既有市场，依托在建项目，加强深度合作，实现了滚动发展；我们集中力量开拓宁夏、内蒙、甘肃等资源大省区域市场，打开了这三个地区的市场大门；我们稳扎稳打，合作经营市场与中国铝业、中国华能等大型央企加深了合作；千方百计挤入了东北市场；通过既有市场不断辐射周边其他区域市场。
    （二）统筹兼顾，深化改革蹄疾步稳
    推进实施管理机构二次压缩。管理机构层级压缩改革工作，自2018年开始，历时2年经过2次调整，第一次调整：分公司本部由原来的“11部1室”压缩为“8部1室”，撤销二级单位（工程处一级），设立三个项目管理部。结合实际，2019年公司进行了第二次调整：撤销了三个项目管理部，成立西北工程指挥部和南方工程指挥部，机构压得更扁更平，区域管理更加集中，各项工作更为高效。同时，界定公司和指挥部在市场开拓、项目管理、物资采购、资金管控等方面权责，积极推进管理提速、决策提效、经营提质。
    扎实开展社会职能剥离移交。基本完成了社区整体打包移交工作；严格按政策积极落实了企业退休人员实行社会化管理工作；协调推进了新余职工家属区房产证照到位。
稳妥有序推进僵尸公司处置。依据僵尸企业标准，紧密结合公司实际，确定僵尸公司名单；按照“价值最大、损失最小、操作规范、风险可控”原则，分类甄别，先易后难，稳妥处置，先后注销了8个合作经营分公司。
    积极推动子公司资质升级。江西矿建公司的独立运行及“三升二”资质申办，正在逐步实施当中，目前材料已经上报至南昌市城乡建设局并受理，静候初审结果；爆破资质的申办成功为江西矿建独立运行添砖加瓦；以此同时，到贵州等地走访，了解当地政策，争取利用当地对特级资质企业的优惠政策，力促完成资质升级工作。
    （三）标本兼治，安全环保扎实有效
    强化源头管控。坚持“全员、全过程、全方位”管理的原则，各级组织在各自主管的工作范围内，从“人、机、物、法、环”等多方面、多要素着手，加强过程控制和管理，按照统一部署，依靠全体员工共同做好安全生产工作；项目部利用“每日一题”、“每周一课”、“每月一案例”、“老带新”学习机会，扎实开展职工全员安全培训，不断强化员工的安全意识，使其入脑、入心，努力提高员工整体素质；安全培训内容更全面，覆盖更广泛，公司在煤矿、非煤矿山、交通、建筑、水利等行业方面的安全生产和技术培训有序进行，培训煤矿安全教师6名，培训特殊工种人员149名，培训安全生产管理人员182名。
    强化现场管理。加大了项目巡查督导的力度，对重点项目如：曲江中央风井维修、贵州群力项目等派驻专人盯防，按照安全生产标准化建设目标，进一步完善激励和约束机制，对项目的营地建设、安全管理制度、安全文化、安全设施、文明施工、材料质量控制、检验检测、工序质量、工程质量等进行了细化量化考核；坚持分公司每季、指挥部每月、项目部每周（旬）一次的安全生产大检查活动，同时，强化了日常巡回检查和各个专项活动和特殊敏感时期的专项检查，全年公司、指挥部两级共排查安全隐患716条，较去年同期降低30﹪；按优势互补原则构建项目强有力的团队，抓好班组建设，严格执行干部值班、下井带班制度，实现过程监督把关，通过强化现场安全培训教育深化隐患整改效果，从而努力打造“安全和谐项目部”。
    夯实安全基础。按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的总体要求，全面落实司、部、项目三级安全生产主体责任，建立了横向到边、纵向到底、责任到人的安全生产管理体系，有力保证了安全生产；通过先后组织开展了“春节两会”、“安全生产月、安全生产万里行”、“打非治违”、“防风险、保平安、迎大庆”、“国庆期间”安全生产专项整治及安全无事故活动，提高全员安全生产的积极性，活跃了安全生产氛围；对合作经营项目的安全生产自营化管理，每个项目均派驻了至少一名专业能力强的专职安全员驻点项目部，并进行定期不定期的安全检查，及时掌握合作经营项目的真实情况，在有效的管控下，全年未发生合作经营项目的安全事故。
    （四）量质并举，提速提效成效明显
    想方设法，清欠清收。清收方式多样化，化被动为主动。通过债务重组、让利清收、委托催收、以物抵账等传统的方法清收外，还加大了法律诉讼，开展了有区别、有重点的清收工作。
    治旧防新，防控风险。一是强化事前预防，严格按照合作经营管理办法，对合作经营项目做好风险评估。坚持“八不原则” 即对证照不齐全、无合法实体、项目垫资大、报价不兜底、资金难管控、四流不合一、不诚实守信、不交保证金等坚决不合作经营；进行项目“三性”即真实性、合法合规性、经济可行性考察，形成项目合作的可行性分析报告；合作经营项目中标后，合同必须经过中标单位、各部门双重审签，各部门的反馈意见需按要求整改，避免合同审签流于形式。二是强化事中控制，切实将合作联营项目自营化管理，委派专职人员驻点合作经营项目进行安全、财务、印章监管，对重点项目如安石坑、哈尔乌素项目派驻了懂项目现场管理的合作经营公司副经理任项目经理，及时跟进合作经营项目的动态。当年未形成新的合作经营诉讼案件。三是强化事后处置，对已完工项目，及时了解项目债权债务情况，完成对账工作，保证合作经营管理费颗粒归仓。通过总结分析，追根溯源，着力解决现有纠纷、案件，对其形成的原因、现象、解决方案、防控措施等进行科学分析，变完全被动接受法律诉讼到灵活运用法律手段，被诉案件大大减少而自诉案件大大增加。
    破解难题，助力施工。曲江中央风井维修改造工程是全国罕见的立井垮塌修复治理工程，公司抽调精干技术人员24小时蹲守，严格按施工组织设计、方案、安全技术措施等技术指导资料指导施工，安全顺利地完成了新老井壁浇筑合拢施工，开创了全国首例在立井垮塌超大断面条件下成功运用的实例；根据东曲立井浅表段施工的工程特征，拟定了行吊提升系统，成功解决了狭小场地的立井施工难题；兖州集团转龙湾煤矿东回风立井因风积砂结构松散、塑性差，过第四系风积砂含水层后，工作面无法向下掘进，经研究采取增加降水井数量及深度的方式，采用密集井圈联合支护施工方案，顺利通过了含水层。
    （五）严实并重，强化管理取得实效
    完善物资管理。一是推进项目大宗材料“集中采购、分区配送”制度。建立了中鼎矿建大宗材料价格信息平台，印发了《中鼎矿建材料管理办法》，一年以来，江西矿建配送率达到50.58%，材料成本节约效果明显；其中利润率最高的东曲项目配送率超90%，成本得到有效控制值得各项目部借鉴；江西物贸超额完成了年初下达的采购目标，材料成本节约率达12.54%。通过材料的集中采购，降低了采购及合同管理成本；有效规范采购行为，防控采购风险，提高采购质量。二是健全全过程设备管理，节约设备采购、维修、存放成本；整合公司太原、临江设备仓库资源，节约仓库租赁成本；摸清家底，建立设备台账，在全公司范围内开展设备清查建档工作，完善了全部自营在建和停工项目设备台账，对大型设备进行了登记、核实，明确了资产状态和设备使用情况；提高设备使用效率，降低设备使用成本，如广西盘龙、贵州群力项目对老式型号螺杆压风机进行技术改造，通过与合作方沟通，零成本引进高效节能双压缩压风机，节电明显，效率提高。
    完善资金管理。推进资金集中管控，根据中鼎集团下发的《资金分级集中管理暂行规定的通知》，开展了银行账户清理，基本清理完毕；同时规范了开设银行账户流程，加强了资金预算，对资金流向合理性、合法性进行了全面监控，基本上实现了资金集中管理；保证资金运行顺畅，与各大银行建立良好的关系，及时提供银行需要的业务资料，补充授信材料，尽力降低融资成本，保证公司顺利续贷；维护资金安全，公司的法律风险仍处高位，账户出现冻结几率大，相关部门及时根据诉讼情况，向银行提供说明材料以保证授信的通过，全年未发生因公司诉讼案件账户冻结事件，资金安全得以保障；节约资金成本，各项目回笼的资金以银行承兑汇票为主，客观上增加了资金成本，压缩了利润空间，缓解了项目资金压力。
    完善预结算管理。一是下发项目部工程结算管理办法，逐渐建立起全过程的、系统的、动态的预结算体系。工程管理、财务、物流、指挥部、项目部等协同配合，促进了预结算管理工作的推动和落实。二是规范工程合同管理。加强合同档案的登记造册，细化合同台帐类目，合同台账更加清楚明确，为工程预结算工作提供了依据。三是提高工程预结算人员素质。先后三次组织工程预结算、技术、财务等方面的人员参加工程结算继续再教育学习，预结算人员的业务水平大幅提高，预结算人员队伍壮大。重视基层预结算人员的培养，通过“师带徒”、相关技术人员现场指导帮助等方式在项目现场切实提高预结算人员业务能力。四是推进项目专职核算员制度。明确核算员工作职责、工作范围和工作任务，对在建的19个自营项目配备专、兼职核算员，及时在施工现场掌握项目的人工、材料、机械费用情况，从源头上控制成本。五是落实责任，奖罚有度。项目的各项费用对照投标预算价格，材料的使用对照定额消耗量，制定相应的奖罚制度，“节奖超罚”，让成本控制的观念渗透到每一个员工的脑海里，有效控制了项目成本。
    （六）知行并进，党的建设不断加强
    扎实推进组织建设，党建工作迈上新台阶。面对新常态下严峻复杂的经营形势和改革创新、转型升级任务，公司党委以“四好”班子为抓手，以提升能力素质、更新理念、健全议事决策制度为目标，强力推进领导班子的集体决策水平和管理能力建设；紧跟改革发展步伐，同步优化调整新设、撤、并、转企业党的组织设置和隶属关系，实现了党组织和党建工作全覆盖；完善领导班子“双向进入、交叉任职”的领导体制，树立了正向激励的鲜明导向，支持、保护和激励企业领导人员改革创新、担当有为、干事创业；严格落实基层党建常态化巡察制度，大力推进企业党建责任制实施办法和企业党建考核办法的落实落地，落实全面从严治党要求，严肃党内政治生活，净化党内政治生态，狠抓作风建设，驰而不息推进党风廉政建设；创新意识形态工作责任制的考核、督查，强化问责制度，推动各级党组织切实担负党管意识形态的政治责任和主体责任，确保意识形态工作责任制落到实处。
    解民忧惠民生聚合力，工团工作呈现新气象。围绕思想理论建设导向，围绕融入中心服务大局，围绕繁荣发展职工文化，在保安全、提素质、强引领上取得有效进展。解民忧惠民生，开展金秋助学活动，发放助学金11400元，确保既不漏助也不错助，切实做到精准助学。2019年在春节期间和日常生活当中共慰问困难职工314人次计 137600元；慰问生病职工、病故职工家属13人次计13300元；慰问离退休党员 59人次计15340元。召开了离退休职工重阳节座谈会；部分工会组织对会员进行了生日慰问；关心单身职工，帮助他们联谊交友。收集本单位单身职工基本信息，将相关信息上报上一级工会，建立更大的平台，扩大交友范围。关心关爱女职工，2019年组织机关女职工开展了“三八”节户外踏春活动和健康体检；公司团委在五四期间组织了丰富多彩的活动，有效促进了团青工作的开展。
    天道酬勤，日新月异。刚刚过去的2019年，公司上下坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在江投集团、中鼎集团的正确领导下，在学习贯彻新思想中增信心、明思路、找对策，一些制约公司高质量发展的突出短板正在突破，一些集聚公司管理提升的重磅政策陆续出台，一些推动转型升级、创新发展的关键举措正在落实，交出了一份厚重提气的“攻坚答卷”，“经营强”的基础优势进一步厚植， “风清气正”的生态底色进一步鲜明，“特级资质”的企业名片进一步擦亮，“精细化管理”进一步推进。这些成绩的取得，是江投集团和中鼎集团坚强领导的结果，是司属各单位合力攻坚的结果，也是全体干部员工奋力拼搏的结果，在此，我谨代表公司，向关心支持我们的上级领导，向各位代表及辛勤工作在不同岗位上的全体干部员工和家属以及离退休老同志表示衷心地感谢！
    三、“复盘”2019——问题不容忽视
    一年来，我们因势而谋、顺势而动，各项关键指标基本完成，各项重点工作可圈可点，但存在的问题不容回避。
    2019年，我们进一步深化区域化管理，成立了南方工程指挥部和西北工程指挥部，江西矿建的资产分离、基地建设、资质升级艰难推进，独立化运行进展缓慢。2019年，我们面对市场萎缩的巨大考验，江西矿建即将被主市场清退，南方工程指挥部剩余工程量告急，西北工程指挥部多个项目施工不正常，稳住大局谈何容易。2019年，我们推行一系列制度措施，包括资金分级集中管理、材料集中采购、专职核算员制度等等，结果并不完美，改革怎能一蹴而就。2019年，我们面对爆发的经营问题，沉下心追本溯源，摸清具体情况，查找问题原因，追究相关人员责任，以此为鉴，避免类似问题再次发生，成为众矢之的的矿建，未来何去何从。矿建分公司面对巨大的困难和压力，从没放弃信心和希望，我们相信，问题是发展中的问题，困难是为了更好的发展。目前，公司的发展主要存在四大问题：一是思想观念守旧僵化，市场化意识不高，对改革发展的信心和动力不足；二是管理仍然很粗放，项目的盈利水平不高，项目管理人员的经营意识跟不上新形势的要求；三是人才短缺的问题得不到根本解决，人才流动和发展渠道不畅通，薪酬体系有待完善；四是市场开拓的方法和手段不够，转型升级的步伐走的太慢，高质量发展不尽人意。总的来说，问题比较多，形势很严峻，但不可拍，走投无路之时，必定会闯出一条新路。

第二部分 2020年工作安排

    同志们，2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，是外部政治经济形势深刻变化之年，是中鼎集团“十双战略”攻坚的关键之年，也是公司抢抓外部机遇、加速转型突围、持续深入发展之年。
    从宏观经济形势看，全球经济不确定、不稳定因素增多，将呈弱增长态势，经济下行压力仍然较大。我国经济发展仍处于并将长期处于重要战略机遇期，总体运行平稳，继续保持动能转换、结构优化、稳中有进的良好势头。近期召开的中央政治局会议和中央经济工作会议，释放出支持实体经济发展、大幅减税降负、加大改革的信息。新一轮国企改革、支持实体经济发展政策陆续出台，企业发展将迎来新机遇。
    从行业层面看，全国煤炭市场供需基本平衡,但产能过剩态势没有改变；行业发展不平衡问题凸显；生态、环境因素制约加强；国家安全生产监督管理总局令第85号出台，明确规定外委队伍在生产矿井施工属重大安全隐患；山西、陕西等多个省、区煤矿安全监管部门相继出台了相关政策，各大煤企都排出了清退外委队伍的时间任务表，组建自有队伍，清理外委队伍；新技术、新模式、新业态、新产业不断涌现,全国已经建成的140处左右“有人值守、无人操作”的智能化工作面，技术发展加速，传统施工技术受到极大挑战。
    从公司自身看，资源、技术、市场、品牌等比较优势仍然明显，产品结构优化调整、转型发展提档升级的动力在积蓄、潜力在挖掘；同时，来自市场开拓、结构调整、内部管控、转型发展、科技提升的压力持续增大，可持续发展的基本面有待改善，盈利能力有待增强，改革乘数效应有待放大，发展基础有待夯实。
    基于内外部形势判断，公司2020年工作的指导思想是：以党的十九大精神为指导，认真贯彻落实省投集团和中鼎集团的决策部署，紧紧围绕“转型突围”这一核心任务，打好“拼市场、抓改革、创效益”这三大战役，聚焦“市场开拓、深化改革、项目创效”，聚力“风险防控、创新发展、党的建设”，以更加饱满的激情和奋发有为的豪情，担当作为，狠抓落实，为实现公司高质量发展而努力奋斗。
    2020年的工作目标是：
    “四实现”：全年实现施工产值12亿元（其中自营产值6亿元）；新签合同额12.5亿元，（其中自营新签合同6.4亿元）；回笼以前年度（含完工项目）1.5亿元，在建项目按合同回笼不低于85%；
    “五确保”：安全上消灭重伤及以上安全事故，减少轻伤事故，确保实现安全生产年；确保工程质量合格品率100%；确保主体工程优良；在增效的前提下，确保员工收入有所增长；确保企业整体态势稳定。
    “一创建”：在建工程创建省（部）优质工程1项。
    “一工法”：取得省级工法1项。
    为实现上述目标，我们要全力抓好以下关键重点工作：
    一、建强经营开发体系，创造高质量发展的先决条件
    （一）推进立体经营，增强协同联动能力。公司作为作战指挥中枢，要发挥好“统领”作用；子公司、指挥部要发挥区位优势，抓好“根据地”建设；项目部要守住阵地“打胜仗”，实现滚动延伸。
    （二）创新经营模式，扩大市场规模领域。
    1.做精做优矿建市场。术业有专攻，要守住和保持主业优势。我们要充分利用在矿建市场积累的良好的信誉、管理水平和技术优势，充分利用矿建特级资质，要依托在建项目取得的良好口碑，以通过打造标杆项目，树立市场口碑，做精现场，做优市场，实现以现场保市场，实现滚动经营，推进矿建市场稳健发展。要稳住西北市场，发挥区域化管理优势，强化属地化经营，以山西、陕西为主要市场，逐渐深入内蒙、宁夏、甘肃、新疆等地。
    2.攻坚煤矿托管市场。以托管煤矿为方向，由单纯的工程施工向工程施工和生产运营服务并重的优化转型突破；坚持安全第一的原则，在托管矿井选择上，优先选择煤层赋存条件较好矿井，组织专业人员进行安全评估，尽量避开高瓦斯、“双突”、冲击地压、自燃发火、水文地质条件复杂等自然灾害较严重的矿井，规避安全风险;坚持合规合法的原则，托管前充分调研论证托管的可行性，分析透存在的法律风险，托管意向形成前，专门进行法律评估，按规范程序办理;坚持公平合理、效益优先的原则，托管前进行充分的效益评估，详细进行盈亏测算，合理确定托管价格，在保证职工现有收入不降低并持续增长的情况下，实现盈利。全力以赴，动员全员寻找托管信息；充分利用原省能源集团的的丰富业绩，发挥技术、管理优势，通过独立托管、合作承接、劳动技术输出等形式开展煤矿托管运营业务，培育成为公司新的经济增长亮点。
    3.扩大新业务市场。新的方向要能够利用自身现有技术优势、资源优势，契合国家及地区发展规划，契合行业发展趋势，契合矿建自身特色，加快参与城市综合管廊、地铁、城市轨道、隧道工程、新兴的TBM施工等领域步伐，实现新领域市场实质性突破；坚持自主开发与合作开发并重的策略，加强对工程项目与合作伙伴选择的风险评估，实现风险收益对等。储备相关领域技术及人才，为新领域开发奠定良好基础，以此作为未来发展的新引擎。
    4.强力开拓海外市场。要紧跟国家 “一带一路”步伐，依托中鼎集团海外市场的关系、资源、优势，紧密跟踪马来西亚、印度尼西亚矿建施工等项目线索，力求海外市场开拓1-2个项目。
    二、加强改革创新体系，夯实高质量发展的重要基础
当前形势下唯有改革才能自救，我们要加大深化改革、转型突围的力度，竭尽全力，破解发展难题。
    1.管理机构持续优化。严格按照中鼎集团“构建矿建二级管理架构”的要求，持续优化管理层级，以不削弱项目管理、保障员工基本利益为前提，进一步理顺管理关系，减少中间环节，让管理更加贴近市场和现场，为规范公司治理、提高管理效率奠定基础；要提前谋划，开展工作，确保目标实现。
    2.经营模式创新转化。在经营模式创新方面，由单一的矿建建筑承包商向建设运营服务一体化供应商转化，以战略合作者为依托，尽快完成转型升级。
    3.内控体系更趋完善。转变部门职能，明确部门和岗位职责，逐步管理项目部的生产经营工作，提高集中管控水平；完善本部引领机制，加强流程控制、业务管控，完善监管考核。
    4.薪酬体系侧重激励。推进三项制度改革落地；明确绩效考核，建立高效的、多方位的激励机制，形成更加科学合理的绩效管理体系和市场化、差异化、长效化的薪酬分配制度，让激励约束机制更健全，业绩导向更突出。
    5.制度体系纵深推进。继续推进资金集中管理制度、材料集中采购制度、专职核算员制度向纵深执行与落实；进一步结合巡查整改意见，全面完善内部管理各项制度。
    6.创新项目管理模式。丰富管理模式，力促1-2个项目“自营变合作经营”试点运行。一是进一步明确项目部的责权利；加大前期策划和过程管控力度；利用信息化手段，推进项目管理标准化建设。二是强化项目基础管理。控制项目成本，重视安全管理，加强质量监督，注重过程督导，加强资料管理。
    7.优化合作经营管控模式。建立重大风险项目议事制度，明确一般风险项目和重大风险项目的确立原则，制定不同等级风险的防控措施，规范风险事项的报告流程，有区别、有重点地防控合作经营风险；继续推进合作经营项目自营化管理，真正将合作联营项目的人、财、物管理纳入到公司各业务系统的日常管理中，真正实现所有合作经营项目委派项目财务、安全等管理人员驻点，确保合同执行的严肃性和印章使用的规范性，防范新的法律诉讼风险。
    8.做优做强江西矿建。继续培育江西矿建独立运行，做优做强，全面完成资产分离和资质“三升二”工作，让基地建设的具体方案切实落地。
    三、加强经济运行体系，做实高质量的关键环节
    1.强化项目管理。（1）推行项目经营目标责任制。一是编制公司内部成本指导价，统一项目目标成本的标准，提高合理性；二是将项目经济总体目标进行分解，细化形成阶段性的目标，并对目标进行考核，及时进行奖罚；三是制定灵活创效机制，制定施工过程中的创效指标，做好过程考核工作，对过程创效给予奖励；四是做好二次经营，制定分类的考核激励，主要加强通过优化技术手段和加强对合同结算分类创效的给予激励。（2）推行项目效益快报。推行项目效益快报管理，将效益快报作为把控经济效益的重要手段，以发挥最大管控作用，做到项目成本与收入相一致，反映实际情况，切实起到过程监控的作用，以获得最大经济效益。（3）落实好项目考核。严格对项目创效、减亏、节支方面的考核，提前制定符合实际情况的目标，并及时兑现奖惩。（4）推行好项目管理信息化。实现项目管理标准化、流程化和精细化，提升管理效率，提升项目效益。
    2.强化财务管控。针对两金清理、资金集中使用管理方面完善相关制度并严格执行落实，减少存货占用，提高资金周转率；财务核算中心要真正运作起来，集中资金、统一核算，加强对项目成本资金的集中监管，提高工作效率，规范会计行为；加强专项资金管理，严格专项资金计划执行情况的监管，实行全过程管理；从严从紧审批预算，加强调研优化项目实施方案，积极参与工程质量监管，减少费用支出，提高工程质量；始终把清收清欠作为防风险、提质量的关键性工作来抓，持续优化完善应收账款清收清欠奖惩制度，落实项目经理清收清欠主体责任；创造性的丰富清收清欠方式方法，确保应收账款增幅低于营业收入增幅；加强税务筹划工作，降低企业整体税负。
    3.强化技术创新。在科研技术创新方面，要加强在矿建工程前沿施工、智能化掘进等方面的科研工作；探索起步信息的集约化运营，加强公司对项目的管控能力和对项目部的支撑能力；要针对项目难点，开展技术攻关；契合项目实际，提高成果实用性；拓展合作渠道，提高科研含金量；要加强和煤矿托管与服务等单位的联动，支持项目的前期调研和科研开展；要以QC小组活动带动，加强工法、专利、科技进步奖的申报，加强科研成果的实践运用。
    4.强化物资管理。持续推进设备物资统筹管理。采购模式进一步向集中转变，采取“一次招标、集中采购，统一管理”的模式，减少重复招标，提高物资采购效率，节约人力、物力和财力。充分进行市场信息的调查与收集，调查供应商的产品成本或服务状况，充分了解市场状况和价格走势。做好采购计划与预算，加强采购环节的控制，以市场分析为依据，合理预测价格变动的时机，通过合同付款条款的选择来降低采购成本。明确公司与项目对应的管理对象、范围及职责，进一步明确责任，落实分工，加强管理工作的计划性，提升管理成效，降低管理成本。按照实际需要制定配套的日常维保系列制度，包括日常的清洁、维护保养、巡检和专人负责制，加强精细化管理水平。制定设备耗材费、周转材损耗费、设备维修费、设备完好率与月进度等指标，并加强管理和考核，制定相关奖惩，调动项目管理人员工作的积极性和主动性。
    5.强化人才建设。一是细化人力资源管理。通过开展人才队伍全面盘点对公司人才现状进行分析，全面厘清现有人才队伍力量，组建公司的内部人才资料库，并定期维护更新，契合公司核心业务价值链及未来经营发展需要，有针对性地补充相应团队所需人才。二是强化技术骨干管理。实施专业技术骨干管理规定，加强对专业技术人才管理，搭建完善公司技术岗位序列发展通路，并配套有吸引力和激励性的发展空间和薪酬待遇，促进专业人才发展、专业梯队分层和核心人才保留的目的。三是优化人才引进保育机制。开拓人才引进渠道，强化和推广公司优质专业建设和优秀人才力量的市场口碑，提高对外部人才的吸引力，并注重加强校企合作，加强与对口专业院校的校企关系建设，拓展项目属地校园渠道；协助新入职员工迅速融入企业，通过组织项目实地参观、公司总部参观、岗前培训以及规范标准入职流程等途径，尽快提高其对公司的了解程度；依托公司信息平台建设，了解员工心声，开设交流频道，定期接收员工工作建议、发展期望等反馈。四是实行选聘竞聘机制。扩大竞聘机制的范围，确保公正、科学地选拔和任用骨干人员。扩大选人视野，拓宽识人渠道，强化竞争，使优秀人才脱颖而出。五是配套发展所需人才。根据公司发展需要，匹配稀缺人才，加大建造师等所需人才的考证支持，对紧缺专业的报考实施相应的政策倾斜。
    四、加强风险防控体系，补强高质量发展的短板弱项
    1.加强安全管控。要树立“安全生产就是公司生存底线”的思想，全方位提升安全工作水平，保持安全稳定局面。要强化贯彻执行，各单位、各部门要以一号文件为统领开展工作，紧紧围绕文件精神和相关要求一以贯之，执行到底。要压实安全责任，按照“党政同责、一岗双责、失职追责”的要求，将安全责任、目标逐级分解，实现全覆盖，做到处处有标准、时时有责任、人人有指标；要严格责任追究，加强安全责任考核，完善安全生产追究问责制度，采取问题倒查，责任倒追，约谈问责等措施。要强化体系建设，将风险预控管理与实际工作相结合，深入开展危险源再辨识和风险评估工作，分析管理方面的不足，持续改进安全体系运行管理。要加大管控力度，确保人的不全行为管控到位，确保设备设施状态完好，环境的不安全隐患排查到位，管理完善无漏洞。
    2.健全防控机制。加强企业内部审计工作。结合公司实际建立健全审计工作制度，使审计工作有据可依；提升审计的覆盖面与时效性，加大审计成果的转化与责任的追究力度；对在建项目进行过程审计，进行事前了解、事中监督，发现问题及时整改，将审计关口提前，做好风险防控。对已完工未结算项目的盈亏情况进行审计，进行事后总结，提高项目管理水平，保障公司持续稳定健康的发展；对重点领域和环节进行专项审计、延伸审计；完善经济责任审计管理，开展重大工程项目集中统一审计，促进各项经营活动规范有序运行，真正通过督查督办推动重大决策和重点工作的落实。
    3.增强预防实效。深化企业法律风险防范机制建设，推动效能监察工作常态化开展。一是深入开展全员法律宣传教育和培训学习。使全体干部员工尽快形成依法获取权利、行使权利和保护权利的思维方式，逐步养成按章操作的行为习惯，在每个风险控制点各司其职、充分发挥作用，最终构建稳固的法律风险防范根基。二是建立法律风险分析评估、控制管理制度。定期对可能出现的法律风险进行调查分析，注重信息化管理，积极运用法律风险控制系统，提高科学化管理水平；积极推进重大经营法律意见书制度，对企业重大经营管理活动的合法性、可行性进行法律论证，并且提供书面的法律意见，为公司科学决策提供法律保障。三是把法务部门从“解决麻烦的部门”列入与开发、人事、财务、技术等并列的重要管理部门，确保在实现企业业绩最大化的同时，将风险控制在可以接受的限度。
    4.提升内控水平。发挥法律、审计、纪检等部门的监督把关、纠偏问责作用，全面加强企业内部管控，实现依法治企、合规管理。审计法务部要统筹开展好公司内控建设工作，做好顶层设计，完善制度流程，将内部控制管理工作向基层延伸。纪检监察部要规范和深化专项监察工作，围绕热点问题以及重点领域和关键环节开展好专项监察，要依法执纪、强化问责，加大对违规违纪行为的查办力度。
    五、加强党建引领作用，做好高质量发展的有力助推
    坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，是完成2020年各项任务的坚强政治保证。要牢固树立“聚焦基层抓党建、抓好党建强基层、建强基层促发展”的思想，将党建工作考核纳入公司所属单位领导班子和领导人员年度综合考核评价的重要组成部分；党建工作考核结果将作为评价公司所属单位党建工作成效的重要依据，与单位领导人员的任免、薪酬、奖惩挂钩。真正把党要管党，从严治党落实到实际工作中去，与生产实践相结合，进一步严明政治纪律和政治规矩，杜绝有令不行、有禁不止，上有政策、下有对策，做选择、搞变通、打折扣等行为，杜绝部门相互推诿的现象；杜绝在工作中有失担当，辩驳责任的现象，一定要把规定动作完成好、完成优秀，同时还要保证自选动作符合上级的要求和方向，始终和上级保持一致。做好新闻宣传顶层设计，注重新闻宣传的内容、体裁、深度和质量；做好典型模范的宣传树立，做好转型、改革等各项工作中出现的亮点、经验的宣传推广；加强企业文化建设，深入挖掘矿建人的“四特”精神，赋予新的内涵和活力；发挥好岗位练兵技能竞赛、劳动竞赛的载体作用；要以提升党建“十个队”建设为重点，为高质量发展提供坚强的组织保证。
    事非经过不知难。企业发展之路是坚实走出来的，企业丰硕的果实是干出来的，在这个千帆竞发、百舸争流的时代，只有脚踏实地、永立潮头、实干开路、创新跟进，才能跑出属于自己的一片天地。立足岗位、担当作为。新的一年，公司各级单位要从实际出发，首先要调动全体员工的工作积极性，要做到全员皆知公司发展目标，全员肩上有重担，不断强化全体职工公司发展重任在肩的使命感。新的一年，公司全体员工在推进工作过程中，既要不违背中鼎集团总的方向和总的原则，也要紧密结合本部门岗位实际，以最优异的工作举措找寻推进工作的最佳路径。通过吃透中鼎集团和分公司两级职代会报告内容，着手研究制定出切实可行的跟进措施，精准施策、精准部署、精准推进、精准落实，破除“等、靠、要”，坚持“严、实、细”，一步一个脚印地推进全年各项任务的圆满完成。同心同力、同向同行。新的一年，全体员工要以此次职代会召开为契机，以职代会报告为工作准则，增强推动工作的主观能动性，立足岗位挖掘自身潜力，要注重协同作战意识和互相补位意识，同心同力自觉加强纵向结合、横向沟通，发挥1+1大于2的效应，确保各项工作目标任务落到实处，用团结凝聚企业人心，用合作推动公司发展，始终保持扛责任、扛任务、扛指标的工作斗志，始终保持忠诚企业、爱岗敬业的精神状态，始终保持履职尽责、奋发有为的工作状态。
    各位代表、全体员工同志们！行程万里风正劲，重任千钧再启程。2020年公司的形势更为严峻，任务更加艰巨。负重之路我们一道同行，让我们坚定发展信心，全力推进改革，全员开拓市场，夯实管理基础，上下同欲，坚忍图成，勇于担当，共克时艰，为完成公司全年各项工作任务，实现深化改革转型突围目标而努力奋斗。
    新春佳节即将来临，在此，也给大家拜个早年，祝愿大家新春快乐、身体健康、家庭幸福、工作顺利、万事如意！
    谢谢大家！